接班人必须是公司自己培养的

你的意思是接你班的那个CEO一定是你们公司自己培养的？
马云：当然了，我们已经把这一条加到了公司的基本法里面：永远不允许外面的人做公司的CEO。即使公司要关门了，也绝不允许从外面招一个空降兵来担任CEO。这个人如果没有在公司里工作5年以上，公司基本法规定不许。
张维迎：你们真的已经做了这个决定？
马云：是的，我们已经写进去了，绝不允许空降，永远不允许。30岁进来没关系，5年以后他可以当……一个国家的总统必须是在那个国家出生或者生活了几十年的；要是你不爱这个国家，你只是个problem solver（问题解决者），我要你干什么？我要的是公司的领袖，对不对？中国的医学是很有道理的，我治的是人不是病，如果病除了但人治死了，我在干嘛？你治了这个病还会出来另一个病，我要治的是这个人。所以我要请的是热爱这个公司、理解这个公司、愿意承担这个公司责任的人，如果这个人没找到，原因就是你没有把这一条看得重要。如果不加上这一条，董事会就会说，如果这个不行的话就再找一个来……
投资者爱这个公司永远没有你爱这个公司强烈，他们指手划脚就可能把生态破坏掉。你万一请个狼来，他把羊群吃掉，在他眼里面就是对的，因为他这样可以证明自己。为什么并购案中十并九败，这就是原因之一。我们现在这样做就是在体制层面解决这个问题。
在阳光灿烂的时候修理屋顶
我下面的这个问题和你刚才说的紧密相连。就是你从创立阿里巴巴开始，到成为其总裁、到成为董事长兼总裁，再到你即卸任总裁一职，经历了不同的角色转换。我想问的是，在不同的时期，您对自己在公司管理中的定位是怎样的？你在什么时候或者什么事情上会挺身而出，又在什么情况下会退居二线？
马云：在公司危机的时候，我永远会挺身而出，因为这是我的责任（this is my responsibility）。在公司可能快要成功的时候，或者看到公司已经成功的时候我会退出来。
另外，在公司出现最好形势的时候我一定会开始改革，因为我相信，必须在阳光灿烂的时候修理屋顶。你不能在下雨天修屋顶，因为很可能就滑下来摔死了。必须在阳光灿烂的时候修，到下雨的时候就躲在家里面别着急。阳光灿烂时修屋顶是公司的职责。鞭炮要留给别人放。
让别人去庆祝，自己悄悄退出。
马云：对，鞭炮要留给别人放，鞭炮是不能自己点的，而且永远找到更强的人、永远！一个CEO成功与否的标志应该是有多少手下的人能超过他。
你现在决定5月10日退休？那就是说你现在已经找到接班人了？
马云：当然，我现在有一批呢，我正在说服他们，我跟他们这么讲，你们跟我一样是在街上捡了个大元宝。我花了十多年时间，尤其是前面那几年，我在尽最大的努力感恩回报这个社会。今天你们得到了这个，也应该感恩回报分享。当CEO的需要做出牺牲，你应该能够更好地替我们分享了，更好地把这个事情做好。
张维迎：那会不会出现这种情况，就是如果你选了其中一个做CEO，其他没选上的人就会带着他的团队离开？
马云：是有可能存在这种情况。但我已经告诉他们，我不会像Jack Welch（杰克·韦尔奇）那样做的，他的方法太令人挣扎了。如果我选择了张维迎，你陈晓萍就要离开，这种情况在我这儿不会发生。因为假如我看不出来你们不能做搭档的话，我早就把你“撵”出去了，我不会给我选的人找麻烦的，麻烦应该是由我来处理的。但是对你有好处又跟你不吻合的人我可能还是会送给你，我跟你说，如果你不能跟他合作的话，你就不会成为一个伟大的Ieader。在我对他们训练的三年里，肯定已经找到了每个人的弱点，我一定会想办法让你自己在克服弱点上下功夫。
CEO必须有眼光、胸怀和实力
就是训练他们的忍耐力？
马云，对，这就是你要上的课程。你是前线将军，打得正热乎的时候我让你回来做后台，在后台干三年。在你最风光的时候把你打入冷宫，然后在最冷宫的时候突然告诉你，你可以去那儿干了……我训练出来的人因此都特别皮实。但是如果我觉得有两个人确实冲，我们有的是机会，可以把他们调开，去不同的岗位各显其能。所以不解决好他们的问题是我的问题，不是他的问题。我尽量在做这件事，在做之前看万一这两个撞起来怎么样，他是否够皮实，是否有这种胸怀。我对CEO有三个要求，眼光、胸怀和实力。眼光你要比别人看得远，胸怀你要能够包容，胸怀是冤枉撑大的，这个人要吃过很多冤枉才能有大胸。实力就是皮实……七八次被打过之后，这哥们笑咪咪地又回来了，这种人才可以当接班人。
公司里有几个是被你这样打过的？
马云：我打了多了，而且我是故意打他的，但我不像我爸打我那样，我打他是有目的的。
是为了培养他？
马云：对。当老师不批评人怎么行，不discipline（管教）怎么行，不encourage（鼓励）怎么行？但是如果他是一个优秀的Ieader，他应该知道我是真心爱他才这么做呢，还是我为了告诉他，在外界看来我马云discipline张维迎，是因为张维迎有可能动摇马云的地位？
层次不一样的人，理解就会不一样。
马云：是啊，如果当时我批评你，惩罚你，你心里肯定很痛很生气，肯定要骂我，觉得这个人怎么可能跟我长期工作下去，肯定觉得不公平，觉得冤枉……但这种训练机制是一种文化体制，这样才能形成现在这种竞争的样子。我可以这么说，在中国互联网中很难找到一个像我这样的体系。今天早上我们在讨论国内的竞争是人才的竞争，人才的竞争是教育的竞争，教育的竞争不是大学的竞争，而是小学的竞争，就是决定一个国家教育好的，不是大学多好而是小学办得好，因为这样孩子才能有好根基和基因。我小时候遇到一个好的英语老师，她说我好，我就越学越好；但那个数学老师就把我对数学的兴趣给抹煞了。你今天和其他企业竞争的时候，你们的基因是不一样的，他怎么跟你打？
所以，人家要跟我竞争电子商务，我就说电子商务只是我的表现形式，我们明天去做航空，也差不了多少；我们去做金融、电子商铺、淘宝、天猫，现在做阿里金融也不错，这些都是我的表象。就像有的人得了肝炎脸色发黄，有的人得了肝炎没有力气，这些只是表象。
没错，关键是那个肝坏了。
马云：其实企业的成长也一样，它的体能这么强手那么快，其实质是什么？就是有好的核心价值理念。这样的竞争格局也是未来世界格局的竞争。
说得非常好，但我这里有一个小问题。你说要培养一个人、锻炼一个人，有时候要故意惩罚他也好，给他打入冷宫也好，有的人会觉得很冤枉，那么你是怎么告诉他，我在培养你、锻炼你所以这样做。你是明明白白告诉他，还是要他自己去悟出来？
马云：我从来没有明确说我要培养你而对你这样。
肯定不能这么直说啊，so how do you do it（那你究竟怎么做呢）？就是让他心里好像又明白，但是同时又觉得很难受，但是又知道你为他好？
马云：性格狭隘者经常觉得冤枉，不管这是我给的，还是别人给的。我就让他去憋在那儿。如果这个人性格很狭隘、经不起冤枉，我就会在3个月内都不理他，憋死他。
要是他憋不过来呢？
马云：他会来找我的。他一定很生气，这个人如果心胸狭隘，一点气都憋不住。
张维迎：有好多人其实也经过这样的“磨难”，包括柳传志、杨元庆都经受过这种考验。/
马云：关键是这个人缺这个，我不会故意找茬的，永远不会。因为那个人不需要找茬就能找出来，你要找我马云的茬那就多了，你总会撞到这个墙上的。如果一件事情错了，我会跟他讲这件事情错了，然后看他的态度，他如果认错，就没问题。我最怕的是他不认错，那么明天他还会再犯错。
我永远不会把一个常胜将军放到最艰难的战争上；我一定是把一个打过无数败仗的，但有过几次成功的人放在最关键的战场上，因为他失败过才会小心，永远不会失败的人要失败就是巨大的，那你死惨了。所以如果这个人心胸有点问题，死不起，一点就爆，他碰上这个事情以后你别去理他，惩罚他以后就别理他。3个月以后，如果你发现他还不行，你就把他叫过来聊聊。
如果他自己来找你了，那么半个小时时间你就可以知道他是真变还是假变做给我看的。你们应该聊过，让他把心胸打开，他最好自己打开，打开之后就可以把毒素排出来。然后有些人心胸特别大，这个过程完了就好像脸拖地，就是拖地也有尊严感了。有的人我每天开会都批评，但他心大，怎么骂都可以，我会骂到他受不了为止。
我不只是对CEO这样的，我要求每个部门的领导都有这样的气度。现在我把整个公司变成25个BU（业务单元），就有25个年轻领导者，25个年轻人每个人有三个或者五个副手，这是我花了很多时间建立起来的我自己的研究生班，叫风清扬班。我每年花很多时间给他们上课，和他们讨论公司的文化价值观。
不断在文化理念上进步。
马云：人不能是以同一种教学方法去培养，每个人都不一样，这个人的性格是这样，那个人的性格是那样。我希望一个公司是一个动物园，里面有一同的动物，各有不同的性格。如果一个公司的人性格都相同，那么这个公司是一个农场，养一群猪、一群鸡，就是记住性好生产好没用，一个公司有各种各样的动物才是好的生态。所以我们公司里各种性格的人都有，你必须要学会和不同性格的人相处合作，否则你无法和社会交往，无法和客户相处。所以当领导的没有这种磨难，没有皮实和眼光怎么行？你和员工比的就是眼光、胸怀，比的就是实力。你已经死过一千次，不怕再来一次。具有这种勇气的才是Ieader，至于你技能有多好，多会抓产品……年轻人一学就会比你强。
所以我上次在台湾，正好张忠谋（台湾积体电路制造股份有限公司创始人兼董事长）他们一帮人在开会，谈的是台湾和创新，我上台讲的第一句话就是如果照这样下去，台湾产业没希望了，七八十岁的人都在谈创新，你们觉得自己比年轻人厉害？开玩笑。应该支持年轻人创新，他们永远比我们强，你一个强不等于一群强，你要把他们建强了才对，所以我这样也是做给台湾人看的。我就做到48岁退休，我跟盖茨比，比不过他富有，但我可以比早退休，在这点上我觉得还是可能小小得意一下的，开玩笑的啦。